中体倍力总裁万骊华
　　新来光华长安3座搞卫生的清洁工有时候会被吓一跳，因为拿钥匙开了门而已经有个人在里边。
　　早上9：00上班，万骊华一般会7：50到，在一个多小时的时间他需要做的是了解新的国家政策变化和发呆似的沉思，等到9：00大家都到了，就没有时间干这些事，那时侯他的办公室象个市场一样热闹。记者采访的时间是一个半小时，万骊华说："在和你聊天的时间平均会迎来送走10拨人。"万骊华的办公室是开放的，而他也承认，自己本不是个非常外向的人，而作为中体倍力的总裁，需要更开放一些，他也就尽量去这么做。
　　了解国家政策，是万骊华作为官员时留下来的习惯，和他聊天的边边角角的地方你还能感觉他象个政府官员。
　　我渴望"蜕变"
　　万骊华打消了冲动的想法，坐上自己的轿车。轿车是开往一个最基层的政府部门的，万骊华在一路上要做的就是忘记过去，在那时他是个官员。
　　事情是这样的，中体倍力的一个加盟店被当地管理部门认为出现了经营上的问题，公司的律师、市场部经理都找过这个小衙门了，但是这个部门的当事人由于面子问题一定要万骊华出面，而且要罚款才能把事摆平。这件事起初让万骊华很生气，但后来他还是亲自去了，而且陪了笑脸，接受处罚，还请求对方以后要多支持他的工作，对方感到比较满意，事情算是圆满解决了。
　　其实这也不是原先万骊华解决问题的风格，照他原来的脾气，他会走另一条官场路线，比如找人来压制那个小衙门，以强迫对方就范，而他总是以强者的面目出现。
　　"现在我还可以找。"万骊华用手示意了一下自己的手机，然后又放下，"但我会强迫自己去作一个真正的商人，作商人应该有作商人的解决问题方法，不再想走上层路线了，遇到这种事的时候甚至有点强迫自己这么做，很多资源可以有更大的作用，还是和气生财比较好。"万骊华精明的笑了，和其他生意人一样。
　　万骊华没能成为运动员多少有点遗憾，他小时侯原本是个不错的游泳苗子，但从13岁到后来就没怎么长过个，所以弃武从文，搞了体育理论，而他从学校毕了业就进入了当时的国家体委，走上了所谓仕途。
　　万骊华作过体委办公室主任，而他印象最深的还是在1994年以后编写《中国体育经济漫谈》，当时体委对体育的认识还是国家为老百姓谋福利的事情，而万骊华他们提出体育产业的概念，受到一直的批评，所以这本本来是最早介绍体育产业概念和基本思路的书不敢叫"体育产业"而叫"体育经济"，不敢叫"思索"而叫"漫谈"，这种掩饰在1996年以后才结束，因为那年的人大八届次人大对体育产业进行了肯定。
　　万骊华在后来的工作中几乎参与了所有中国体育产业的市场培育，他把这些产业总结成"三票，（门票、体育彩票、体育概念的公司上市的股票）、三会（运动会、体育用品博览会，运动协会）三开（体育场馆开放、体育无形资产开发和新运动种类开发）。其中，万骊华对体育彩票作的工作最多，至今他还保留着北京亚运会时候发行的彩票，当时的体育彩票基本属于捐款的形式，而现在，中国体育彩票发行额已经达到120亿人民币，而根据30%的利润算，只此一项就超过了国家对体育的40亿的财政补贴。
　　1999年以后万骊华离开了北京体委的办公室，到中体产业集团，万很直率的说，他那是一次机会主义的转变，到中体产业本来是想通过另一种途径去做官，这也避开了原本在他身上纠葛的很多复杂矛盾，从那时侯起万骊华开始了他半官半商的职业生涯。
　　在西安的中体产业，万骊华办成的最大一件事是中体广场及周边社区的用地的前期运作，这件事不管是从政绩或者商业角度看都非常成功，因为在这这个项目成功以后，附近的地皮从80万/每亩长到了200万/亩。万骊华并不因此很骄傲，因为在这个运作中，他用了自己体委积累下的资源优势，靠拿批文作成的。
　　"这个时候我有的想法，不想再回去当官了，想干点更实在的事，想蜕变成一个真正的商人，要说是升华的话，那就再加上点社会责任感。"万骊华对《中国新时代》记者说到当时自己的想法，而后来，他到中体倍力出任总裁，也是由于这种想法，而且他也很看好健身产业的发展前景。

　　走中美管理文化的"钢丝"
　　2002年5月，中体产业股份有限公司与美国最大的健身中心运营商BALLY TOTAL FITNESS 创建的中体倍力健身俱乐部有限公司进入中国的健身产业，万骊华代表中体倍力的大股东中体产业股份有限公司出任总裁。中体倍力希望利用美国运营商经验和中体股份的人脉成为中国健身产业的龙头，而万骊华感觉到的自己是个泥瓦匠，把有能力的人粘合起来，而中体倍力也是在走中美管理文化的钢丝。
　　倍力公司在美国一共运营着430多家倍力健身中心，而他们的管理对店铺运营的比较粗放，而对内部管理非常人文话。比如一个员工在工作中犯了错误，第一个月管理人员要对这个员工的错误进行分析看看是系统错误还是失误造成的错误，如果是事物造成的就由管理人员对员工进行再培训，而第二个月员工依然犯了同样的错误，再由管理人员反省，把员工换岗，第三个月再有错误，才会设计到解聘的问题。而对于迟到，美国的管理文化认为员工只有在迫不得已不能抗拒的外因的情况下才会迟到，所以对员工迟到问题根本是不做处罚的，而根据中国的现实情况，如果依靠这种管理，中体倍力的管理无疑会陷入一种柔软的泥坑里。
　　中体倍力在中国已经建立了13家分店，而其中10家是加盟店，在中体倍力的经营特色中有很重要的一点就是，在每个加盟店都有中体倍力公司派驻人员，帮助没有经验的加盟者进行店铺经营，在加盟费上进行让利，而中体倍力公司从加盟店的流水中获得一定量的提成，这样就改变了传统的加盟形式，而使加盟店和中体倍力公司形成了利益共同体。
　　"这在美方开始也是不能理解的，因为美国的想法比较现实，喜欢从帐面上看问题。在表面上看我们往加盟店派人，增加了人员成本，但我们的方法是‘欲取先与'，为以后想的比较多，这就是中国管理文化和美国管理文化的不同，遇到这种问题我们最需要的就是沟通。"万骊华把这种沟通互相取长补短得出的经营管理方法比喻成在中美管理文化之间走钢丝。
　　而在一点上中美管理者们是统一，那就是健身中心的专业性。在中体倍力成功的推广他的加萌店和单店运营模式的时候，很多人都开始效仿中体倍力，万骊华对此非常不以为然。有人对美国健身产业客户需求作过调查，其中排在第一位的是便捷，第二位是整洁，第三位是服务热情。而在中国中体倍力的顾客把中体专业水准排在了第一位。万骊华认为中体倍力的专业性就是由他的强大的私人教练群体来体现的，而且这也是其他健身中心运营商难以模仿的，因为要做一个合格的中体倍力私人教练起码要在公司培训3年。也许万骊华说的并不夸张，中体倍力的私人教练分为4级，而每一级的培训手册都象一本专业的人体解剖书一样细致和一样厚重。
　　万骊华在他所处的越来越浓郁的商业气氛影响下，非常喜欢别人对他有不同意见，这个想法在他半官半商的阶段还很难实现，在中体产业的时候，万骊华曾经私下对他手下的经理说，你们在会上要反对我，提出不同意见，那样的话我会后请你们吃饭。而在中体倍力，万不用发动大家就已经很活跃了，会后的吃饭也改在方庄的一家啤酒屋喝啤酒。据说他一个人在比较高兴的时候能独自喝下半米扎啤，那时侯他会感到很惬意。"多了不敢说，三个月，大多数人都能在中体倍力感到阳光灿烂的心情。"万对自己公司的公司文化很有信心。
　　万骊华对记者说，更希望在他六十岁之后对他进行采访，因为那时他的理想工作已经可以盖棺定论："我想题目可以是‘中国体育产业的思考者，探索者，实践者'那个时候要势能加上一句成功者，我将是很满足了。"